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華為的人力資源管理

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編輯推薦

  本書以理論和實際相結合的筆觸,從人力資源管理著手,傾力為讀者復原出連專業人士也不禁為之贊嘆的“萬人招聘”、“業內第一高薪”、“虛擬受限股的改革”等華為人力資源方面推行的奇招。

書摘

  可以說,“外企”在很多人眼里就是高工資的代名詞,作為電子產品新貴的韓國三星不但憑借吸納天才、重用奇才怪才的用人思想獲得眾多人才的青睞,而且其具有挑戰性的薪水更是成了人才實現自我的一個標桿。

  一位加盟三星的員工,三星都會用四大原則—_-崗位重要度原則、社會認同原則、原薪水比較原則、創造價值原則為其定薪。經此縱、橫向綜合評估后確定的薪資分配方案,依據充分,定位明確,讓員工也心悅誠服,沒有異議。

  三星在給員工定薪時,他們先會參照社會上此類崗位通常的薪資標準。以擁有高級職稱并長于電氣性能研究的學者型工程師為例,社會上大家都認可的年薪“行情”假設是15萬元,現在公司只出12萬元的話,顯然不能吸引他千里迢迢地到三星來創業。所以三星開出的年薪,至少應不低于15萬元這一“底線”,這就是社會認同原則。

  同理,如果支付給這位工程師的報酬低于他在原單位的收入,肯定也沒什么吸引力。因而在參照社會薪資行情的同時,還必須同時運用“原薪水比較原則”,使三星的薪資更具競爭力。

  “社會上不乏各類人才,關鍵是看他對三星是否有用。”三星人認為,如果一個人才正是公司內某崗位所急需的,引進后足以填補“某項空白”,或者就其才干,業務水平而言足以擔當所在部門的業務骨干,“崗位重要度”較高,具有相對的不可替代性,那么他的薪水理應高于同等崗位的其他員工。

  對“創造價值原則”,人力資源部負責人的解釋是:有些人盡管業界對他評價很高,以前也曾經做出過很多業績,但在進三星后能不能也創造出相應的價值來,誰都無法預測。所以人力資源部就在實際工作中對其進行考核和評價“以觀后效”,視其所創造價值的大小,予以合理加薪。這樣不僅可以避免公司用錯人,而且讓優秀員工更有“盼頭”。

  在人力資源管理中,定薪問題是最難解決的工作之一,但對三星來說這也不是什么難以解決的問題了。用三星人力資源部負責人的話來說,“公司就是要用良好的待遇、廣闊的發展空間引進人才、用活人才、留住人才。” 除了固定的薪水外,為使員工感到“好戲還在后頭”,三星還采取了額外的激勵措施:規定凡是在三星工作滿一年的骨干員工,在年終獎發放時,均可同時獲得以集團總裁名義贈予的“愛心獎”,以表彰其為企業做出的貢獻。員工在三星服務年份越高,愛心獎累計數就越大。2O0O年,公司贈予員工最高的一筆愛心獎金額高達20萬元。

  三星手機2005年全球銷售達8600萬部,在2006年,三星內部預估這個數字可超越1億。為達到這個出貸目標,三星將擴增中國產能至兩倍,達到年產量3000萬部。手機事業負責人李基泰強調,三星將持續把重心放在獲利上,毛利率維持在16%到17%之間。

  日本東京大學教授深川由起對三星電子秉持顧客導向的理念,并且隨時因應市場變化,深表肯定。這種功力,過去是日本電子企業的專長,如今,三星已凌駕其上。三星電子董事長李健熙早在1995年,即對全公司員工宣示,全面改革的決心,并且大膽下放權力給各事業部高階主管,要求“速度化”及“機動彈性化”的最高經營準則。

  對于三星人才管理,人事副總經理安承準表示:“報酬及福利制度差異化,讓全球員工都有強烈的工作動機,進而發揮潛能及價值。”

  目前,三星電子薪資制度改用“能力成果制”,若干關鍵核心人才,薪資福利和一般員工有很大的差距。此一制度的實施,讓三星整體士氣大為提振,并且形成良性的企業文化,主動吸引更多優秀的國內外人才。

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